Организация и управление отделом продаж: практическое руководство. Часть 2.

Секрет успешности компании – это налаженная корпоративная система продаж 

и подготовленные менеджеры, владеющие знаниями и навыками ее управления.

Продолжение публикации. Первая часть по ссылке: Организация и управление отделом продаж. Часть 1.

Оценка деятельности и развитие торгового персонала.

Оценка деятельности сотрудников для многих компаний является достаточно сложным мероприятием. Она может проводиться для анализа работы за прошедший период, улучшения работы в будущем, принятия решений по дифференциации оплаты труда, определения потребностей обучения и развития сотрудников, определения потенциала каждого сотрудника, планирования карьеры. 

Оценку деятельности персонала отдела продаж можно проводить как по количественным, так и по качественным показателям. К количественным показателям можно отнести выполнение плана по продажам, поступлениям от продаж, количеству новых клиентов, количеству постоянных клиентов. Среди качественных показателей можно выделить:

• умения и навыки продажи (умение устанавливать контакт с клиентом, выяснять его потребности, убедительная презентация, умение справляться с возражениями, умение завершать продажу), 
• взаимоотношения с клиентом (довольны ли клиенты качеством работы продавца или есть жалобы), 
• самостоятельность и инициативность в работе, предложения по совершенствованию работы, 
• знание продукции (товары своей фирмы, товары конкурентов, их сравнительная характеристика), 
• готовность к сотрудничеству (отношения с коллегами по работе, поведение в сложных ситуациях).

При проведении оценки деятельности руководителю отдела продаж достаточно часто приходится сталкиваться с сопротивлением сотрудников, которое может проявляться в обесценивании самой идеи оценки, ссылках на нехватку времени, на внешние факторы (других людей, обстоятельства), ностальгии по прежним временам и даже агрессии на тех, кто проводит оценку. Для снижения сопротивления необходимы поддержка проведения оценки деятельности высшим руководством компании, детальная разработка всех процедур оценки, информирование сотрудников об оценке и ее процедуре проведения заранее, и затем полное выполнение всей процедуры оценки. Обязательной является также обратная связь о ее результатах (коллективу и каждому участнику). На собеседовании по результатам оценки необходимо отметить сильные и слабые стороны деятельности сотрудника, и наметить направления его развития.

Опыт показывает, что успех продавца в продажах в значительной степени зависит от его предварительной  подготовки к поведению в типичных ситуациях продаж. Поэтому многие компании в настоящее время разрабатывают так называемые корпоративные стандарты продажи. Существует точка зрения, что поведение продавца на 80% должно регламентироваться корпоративными стандартами продажи, и на 20% определяться импровизацией самого сотрудника (в зависимости от ситуации, клиента, его настроения, внешних обстоятельств и т.п.). Такие стандарты могут содержать: 

• варианты начала разговора с клиентом по телефону или при личной встрече,
• варианты вопросов, помогающих понять реальные запросы и потребности клиента,
• наиболее сильные фразы, показывающие выгоды клиента от приобретения Вашего товара,
• наиболее убедительные ответы на возражения клиента,
• информацию, способную побудить клиента к принятию решения о покупке товара.

Преимущества повышения квалификации персонала заключаются в том, что клиенты сейчас ожидают улучшения стандартов их обслуживания, и обучение помогает персоналу это делать. Кроме того, обучение мотивирует людей, демонстрируя, что они могут повышать свой профессионализм и, как следствие, результативность своей работы. В результате такого развития повышается эффективность деятельности компании. Обучение также способствует формированию командного духа (при обучении на корпоративных семинарах). Определенное обучение (например, предоставление информации о новых товарах и услугах) является обязательным для бесперебойной работы компании. Что касается внедрения и использования полученных знаний, то этот процесс руководителю необходимо контролировать. Способы контроля могут быть самые разные, в том числе письменные отчеты участников обучения, группы «отработки умений», обсуждение трудных ситуаций в работе с клиентами, наблюдение руководителя за работой специалиста «в поле», а также опросы клиентов.

Мотивация и стимулирование торгового персонала.

Компания должна использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они работали в компании, работали результативно и работали именно так, как необходимо компании. Можно выделить следующие критерии системы мотивации: 

• Ориентация на результат – сотрудник должен получать вознаграждение за достижение результата, а не за выполнение работ, которые должны привести к результату;
• Справедливость – адекватная оценка вклада сотрудника в общий успех компании;
• Простота / понятность – сотрудник должен понимать, за какие результаты и сколько компания готова заплатить;
• Постоянство – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если компания произвольно время от времени решает изменить «правила игры», она лишается доверия.

К главным ошибкам использования инструментов мотивации можно отнести отсутствие механизма выявления мотивов работы сотрудников, а также ситуацию, когда система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Вряд ли так же будут успешными попытки мотивировать изначально не желающих работать людей. 

Традиционно выделяют материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников. Не считается мотивирующим фактором премия, которую платят всегда, - в этом случае она воспринимается как часть зарплаты. Кроме того, к своему новому доходу человек привыкает в среднем за квартал, дальше его «цеплять» перестает. 

Что касается нематериального стимулирования, основной эффект, достигаемый с его помощью, — повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. «Неденежная» зарплата, или соцпакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. 

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании (например, такие, как возможность карьерного роста, повышение зоны ответственности в работе или гибкий рабочий график), являются самыми простыми для их реализации. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно (такие, как организация бесплатного питания, медицинского обслуживания, страховка, корпоративное обучение), работают, главным образом, на повышение качества трудовой жизни. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (предоставление беспроцентного кредита, индивидуальное обучение за счет компании, оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия и т.п.), могут иметь два подраздела: ими могут воспользоваться всякие, попавший в определенную ситуацию или выполняющие определенные требования. При построении этой части системы стимулирования следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала о его предпочтениях, о том, что каждого из них лично побуждало бы работать еще лучше. Кроме того, стоит помнить о том, что однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. В то же время у него будут появляться новые потребности, и руководителю расслабляться просто нельзя. 

Формирование и сплочение команды внутри отдела продаж.

В настоящее время не все руководители считают необходимым формирование команды отдела продаж, считая, что дух соревнования гораздо сильнее побуждает продажников стремиться к максимальному результату. Тем не менее, для части руководителей формирование команды продаж внутри отдела является обязательной задачей. Для этого могут быть использованы различные инструменты. В первую очередь к ним относится наличие цели, осознаваемой и принимаемой всеми участниками. Важным инструментом является также умение взаимодействовать друг с другом, или, говоря иначе, общие «правила игры». Сочетание первого и второго может в достаточно короткие сроки сплотить людей, работающих вместе, и наглядно показать силу и возможности командного подхода к решению проблемных задач. В том числе и поэтому так популярны сейчас различные варианты «веревочных курсов», во время которых сотрудники получают опыт преодоления ими препятствий, причем обучаясь понимать при этом друг друга практически без слов. 

Несомненно, важную роль при формировании команды играет личность самого руководителя, или, говоря по-другому, стиль лидерства и поведения, адекватный ситуации и уровню развития команды. Какими навыками нужно обладать, чтобы быть эффективным руководителем по продажам? Исследователи проблемы эффективности руководства наблюдали за работой успешных лидеров и выявили, что их поведение не является постоянным. Иногда они были просто диктаторами, иногда были очень лояльны. В каждый момент они могли принимать самые разные решения. Наблюдатели обнаружили, что реакции руководителей вызываются поведением их подчиненных. Лидеры принимали решения, исходя из ситуации, в которой приходилось им действовать. 

Тенденция последних лет – включение в команду людей, личностные характеристики (социальные роли) которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной деятельности команды. Это не означает, что группа должна состоять непременно из представителей всех ролей, кто-то из работников может совмещать их, главное, чтобы все функции были закрыты. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам организации. 

Подводя итоги, можно сказать, что успешные руководители работают со своими подчиненными, являясь лидерами, партнерами, учителями, помощниками, тренерами. Роль руководителя по продажам – это одна из ключевых ролей в процессе продаж, она сопровождается ответственностью перед компанией и перед людьми. Поэтому деятельность их будет успешной только тогда, когда они будут подбирать, создавать, вести, обучать, управлять и мотивировать сотрудников отдел продаж, и все, что они будут делать, — они будут делать эффективно.

Все аспекты управления организации и управления отделом продаж будут раскрываются  на нашей программе: Организация отдела продаж. 

Валентина Казаченок

Начальник Управления обучения персонала Центра по работе с персоналом ОАО «Белагропромбанк».

Тренер-консультант Бизнес-школы ИПМ.

Специализируется в следующих областях:

- Эффективные коммуникации с клиентами;

- Организация взаимодействия между подразделениями компании;

- Профилактика и разрешение конфликтов;

- Стресс – менеджмент.

Провела более 120 корпоративных семинаров для сотрудников отделов продаж промышленных, потребительских товаров и сферы услуг. Работала с такими компаниями, как ASSTRA AG, ООО «Офистон», ОАО «Белвнешэкномбанк», СП ЗАО «Милавица», НП ООО «Синергия», СООО «Конте Вест», ООО «ОМА», СООО «Белвест», ИП «Белтекс оптик», ООО «Запагромаш», СП «РМ Маркет», ООО «Смит-Ярцево» (Россия) и др. Сертификат высшего уровня в маркетинге (The Chartered Institute of Marketing).